Strategie is eigenlijk niks anders dan een plan van aanpak, waarin beschreven staat hoe, wanneer en waarmee men welk doel wil bereiken. Vaak worden termen als missie en visie hieraan gekoppeld. Beide termen worden in krachtige zinnen beschreven, met als belangrijkste doel het bestaansrecht aan de externe wereld (o.a. aandeelhouders, klanten) kenbaar te maken. Als voorbeeld hiervoor de missiestatement van progress-it; Manage projects in complexe environments.

Doel van progress-it beheren van projecten in complexe omgevingen om zo de opdrachtgever te ontzorgen. Het logo daarbij geeft duidelijk weer dat progress-it daarbij de thema's van een bedrijf als onderdeel ziet van een projectorganisatie. Doorgaans worden missie en visie voor 3 tot 5 jaar vastgesteld. In de huidige zakenwereld, waarin wijzigingen in de markt elkaar steeds sneller opvolgen, is het voor bedrijven lastig om langetermijnplannen te maken. Misschien wijzigt men de missie niet op korte termijn, maar het hoe, wanneer en waarmee wordt sterk door de markt bepaald.

Bij grote bedrijven verloopt de communicatie hierover moeizaam, waardoor medewerkers steeds meer afstand ervaren tussen management en zichzelf. Deze afstand en de vorm van de communicatie heeft impact op het acceptatie niveau van de medewerker. Dit roept uiteindelijk verwarring op en vaak krijgt het management ‘ik snap het niet meer’, 'wat willen ze nu' of 'Ik kan het niet meer volgen' te horen. Dit hoor je zowel binnen een bedrijf, maar ook binnen het project. Zeker als er vaak wijzigen in het gewenste eindresultaat worden doorgevoerd. 

Structuur in relatie met een organisatie of project is een beschrijving, zowel tekstueel als ook grafisch, van de relaties tussen onderdelen en hun medewerkers. De meest bekende vorm hiervoor is het organogram, waarin schematisch de opbouw wordt weergegeven. Hiermee wordt voor de medewerker snel duidelijk welke hiërarchische plek hij inneemt. De beschrijving die hierbij hoort wordt vaak te weinig belicht. Deze beschrijving wordt ook wel ‘Governance’ genoemd.

‘Governance’

Het beschrijven van de onderlinge samenhang en de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden van de organisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van beleidsdoelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden. 

Doordat deze ‘governance’, vaak ten gevolge van reorganisaties tijdens de fasering van het project, ondersneeuwt weten de medewerkers steeds minder wat gebeurd en welke rol en verantwoordelijkheden zij naar elkaar hebben. Dit heeft vaak tot gevolg dat er ongecontroleerde communicatie lijnen ontstaan. Op het moment dat dit herkenbaar wordt, is de besturing en de beheersing van de (project)organisatie ver heen. Vaak zal dit door een nieuwe manager als eerste ervaren worden. De reactie die men bij ongestructureerdheid vaak hoort; ’Wat is dit een chaos?'

Cultuur een woord met een veel omvattende betekenis. Het omvat de manier waarop we leven, hoe we omgaan met elkaar, wat we wel en niet kunnen zeggen, gedragspatronen, wel of geen vrijheid van meningsuiting, onze normen en waarden, enz…

Een bedrijf zal deze gedragspatronen zelfs specifieker willen beschrijven, om ervoor te zorgen dat alle medewerkers weten wat het bedrijf van hen verwacht. Sommige van deze gedragsregels worden opgenomen in een arbeidsovereenkomst. Vooral bij multinationals en bij bedrijven waar offshore niet zomaar een woord is, heb je te maken met meerdere culturen bij elkaar. Dat wat in het arbeidsovereenkomst staat zal dan niet zo zeer een probleem vormen, dit wordt immers centraal beheerd door personeelszaken. Maar de onderlinge gedragspatronen worden sterk bepaald waar men is geboren, hoe men is opgevoed (zowel door ouders als ook door de maatschappij) of de manier waarop een bedrijf of projectmanager communiceert met haar medewerkers.

Als het verschil tussen deze onderlinge gedragspatronen groter wordt, door b.v. globalisatie van het bedrijf of verslechterde communicatie binnen het project, kan er wrijving ontstaan. Men ervaart dan steeds meer onbegrip en weerstand bij de medewerkers.

Vaak horen we bij presentaties "Onze medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal". Er zullen weinig bedrijven zijn die dit ontkennen. Het is dan ook het belangrijkste thema van zowel een bedrijf als ook voor het project. Daarnaast is het ook meteen het moeilijkste in termen van beheersbaarheid en controleerbaarheid.  

Vanaf onze geboorte zijn wij mensen bezig onszelf en onze omgeving te verkennen. We zijn een leergierig ras en meteen na onze geboorte beginnen we met onze ontwikkeling. Deze leergierigheid en het continu willen ontdekken van nieuwe uitdagingen zal ons niet meer loslaten.

Bedrijven stimuleren deze ontdekkingsdrang naar uitdagingen door op regelmatige basis met de medewerker te kijken naar wat we nu Individueel Ontwikkel Plan (IOP) noemen.  Ze investeren in diverse opleidingen, zowel persoonlijke als ook de functionele ontwikkeling. Bij projecten wordt er gekeken hoe we de medewerker daar kunnen blijven uitdagen. Toch komt het vaak voor dat we voor een korte periode bepaalde specifieke kennis inzetten. Voor sommige medewerkers is dit hetzelfde werk wat zij al dagelijks in een lijn activiteit doen. Zodra deze projectmedewerkers in hun taken binnen het project geen uitdaging meer kunnen vinden kunnen ze ongeduldig worden. Als dan ook hun persoonlijke ontwikkeling stagneert, in verband met budget tekorten of te weinig tijd van de projectmanager, slaat deze ongeduldigheid om in ongerustheid of zelfs ontevredenheid. 

Dit zijn al die zaken die we als logisch onderdeel van ons werken beschouwen en waar we niet altijd bij stil staan. Denk hierbij aan pen, papier, computer, printer,  auto, mobiel en werkplek. Maar ook financiën, huisvesting en collega’s zijn middelen die we nodig hebben om ons doel te bereiken.  

Een van de definities op internet luidt;

Onderdelen voor de ondersteuning van de doelstelling van een organisatie in de vorm van personeel, financiën, organisatie, juridische zaken, informatie, automatisering, aanschaffingen en huisvesting. 

Als echter één deze middelen niet meer voldoen aan onze wensen of ons hinderen ons doel te bereiken raken we gepikeerd. Als dit hinderen regelmatig plaatsvindt, bv. regelmatig uitvallen van ons mobiel tijdens klantcontact,  worden we gefrustreerd.

Het uiteindelijke resultaat van een bedrijf is winst, met name belangrijk voor die bedrijven die ook te maken hebben met aandeelhouders. Het geld dat zij investeren, wordt door het bedrijf gebruikt om nog efficiënter het product op de markt te brengen. Uiteindelijk moet dit meer winst per aandeel opleveren. Dit proces herhaald zich keer op keer.

Zoals bij het thema mensen al aangegeven starten wij bij onze geboorte met ontdekken wat we kunnen. Ondanks dat we individueel denken en doen, willen we ons toch gebonden voelen met de gemeenschap. Deze gebondenheid komt voort uit de herkenning van de individuele toegevoegde waarde aan het gezamenlijk doel. Vaak doordat collega’s of managers een schouderklop geven of een bemoedigend woord als ‘Dat heb je goed gedaan’.

Als echter het project steeds verder groeit en de nadruk meer op budget komt te liggen, wordt de afstand tussen resultaat en product groter. De individuele bijdrage wordt alleen nog gemeten in tijd die we nodig hebben. Dat wat we maken wordt steeds minder gezien of zelfs niet meer gevraagd. De afstand tussen het project, het resultaat, de eindgebruiker en de gemeenschap is te groot geworden. Een gevoel van nutteloosheid zal het gevolg zijn. De projectmedewerker neemt een houding in van 'laat maar zitten, ik hoor wel wat je wilt'.